Dans ce blog vous trouverez des réflexions et des conseils pratiques sur le KM le partage de connaissances et la collaboration
19 Avril 2016
Nombre de dirigeants ayant décidé de déployer un réseau social d'entreprise (RSE) ou une plateforme de partage de connaissances ont une vague idée de l’importance des changements engendrés, et croit bon d’ajouter « ça a marché avec Facebook et Linkedin sans publicité, c’est simple…. « Yaka » faire pareil ».
Pour beaucoup de personnes non spécialistes la mise en place de tels outils se limite à l’achat d’une plateforme. Certes le choix de l’outil est important, et il doit répondre à toutes les attentes en accord avec l’objectif stratégique de ce déploiement, certes la simplicité de son interface facilitera son adoption. Mais dans ce type de projet on constate que sa réussite est due pour :
15% à la vision et aux objectifs qui lui sont assignés
20% à l’organisation KM et aux utilisateurs
15% au choix l’outil et son adéquation avec les objectifs et l’organisation
15% au lancement , à la formation
35% la communication et l’accompagnement au changement.
Nous allons aborder chacune des 5 composantes principales du projet et identifier pas à pas les liens qui les unissent et la nécessité de les intégrer dans l’ordre car chacune aura une influence sur la suivante.
Dans bien des entreprises la demande de mise en place d’une plateforme de partage émane du top management ou d’une direction fonctionnelle qui pense que la collaboration est le remède à tous les maux. L’idée en soit n’est pas mauvaise mais la première réaction que cette demande doit générer est une question : « Pour quoi faire ? Pour atteindre quels objectifs ? ». La réponse sera souvent vague « pour améliorer la collaboration …» et souvent dénuée de toutes formes d’objectifs mesurables et concrets.
Cette première étape est un élément déterminant pour la suite du projet sans vision pas de direction et sans objectif pas de but. La mise en place d’un outil collaboratif doit être liée à une vision et des besoins concrets et viser des objectifs opérationnels, le tout doit être exprimé en mots simples, clairs et compréhensibles par tous.
C’est la vision qui va déterminer le type de collaboration, la gouvernance, l’organisation humaine nécessaire, le choix de l’outil, les processus, la communication associée… il est donc fondamental de savoir ce que l’on veut faire et comment. Voici quelques exemples :
Dans tous les cas nous parlons de travail collaboratif . Il est parfois orienté vers de la veille, parfois vers de la collaboration sociale, parfois vers du knowledge management et du transfert de connaissances. Dès cette première information nous savons que dans ces différents exemples ce ne seront pas les mêmes personnes qui seront impliquées, la gouvernance et l’animation seront différente, les « givers » et les « takers » n’auront pas les mêmes objectifs et l’outil devra offrir des fonctionnalités différentes pour répondre aux comportements et aux usages attendus.
Liés à cette vision, des objectifs doivent concrétiser les utilités et la valeur ajoutée de l’outil. Au-delà des données statistiques issues de l’utilisation de la plateforme : nombre de documents vus, nombre d’utilisateurs actifs, nombre de nouveaux documents, de commentaires…. qui traduisent de son activité. Il est nécessaire d’associer à la vision des objectifs quantitatifs ou qualitatifs et une échelle de temps :
Vision et objectifs doivent être partagés dans un premier temps par l’initiateur de la plateforme (souvent le sponsor), le chef de projet, les parties prenantes et par la suite par l’équipe Collaboration & KM et l’ensemble des utilisateurs potentiels.
Revenons à un Facebook ce réseau social principalement destiné aux particuliers lancé en Février 2004. Il compte aujourd’hui plus de 1,49 milliard d’utilisateurs actifs par mois.
Bon nombre sont accros et ne peuvent même plus imaginer leur vie sans lui.
Mais quelles sont les motivations de ses utilisateurs ? Pourquoi chaque jour et même le week-end ils se connectent, consultent des documents, like des contenus et en ajoutent et tout cela volontairement sans contrainte, sans objectif, de jour comme de nuit.
Tout simplement parce qu’ils en ont envie et parce chacun y trouve ce qu’il cherche. Ce peut être des informations sur son réseau d’amis, l’implication dans une communauté liée à une passion, le plaisir d’avoir des photos ou des nouvelles du monde entier…. Mais ces attentes peuvent être beaucoup plus ciblées dans le cadre des réseaux sociaux professionnels tels que Linkedin ou Viadeo, l’objectif peut être de se créer un réseau de professionnels, d’intégrer une communauté, de faciliter sa recherche d’emploi, de trouver des experts, de se faire connaitre… Dans tous les cas les raisons sont multiples et personnelles et elles apportent à chaque utilisateurs des avantages individuels attendus.
On rencontre même sur ces réseaux des employés de sociétés qui créent des groupes pour pouvoir échanger et communiquer sans filtres, sans contrôles, sans contraintes alors que bien souvent ils ont dans leur entreprises des outils qui leur permettraient de faire la même chose…
Pour résumer chaque utilisateur de ces réseaux sociaux à usage privé a trouvé une motivation individuelle et c’est par plaisir ou par intérêt qu’ils les utilisent.
Taux d’utilisation des réseaux sociaux en France dans le cadre professionnel (étude opinionway- 2014)
On pourrait penser qu’avec le niveau de fréquentation des réseaux sociaux à usage privé, il devrait être enfantin de reproduire le même comportement en entreprise . Sauf que le partage et la collaboration ne sont pas encore entrés dans les comportements professionnels, et ce n’est pas un outil, si perfectionné soit-il, qui va faire évoluer les habitudes de travail. D’autant que si les actions de partage et de collaboration ne sont pas inclues dans les descriptions de postes, les demandes des différents managers vont être perçues comme du travail en plus …non reconnu et non « rémunéré ». Pour donner des éléments de réponses il faut faire une plongée dans les comportements des utilisateurs, les comprendre et tenter de trouver des solutions adaptées à l’entreprise.
Il « suffirait » que nos utilisateurs découvrent les avantages individuels qu’ils peuvent obtenir grâce à l’utilisation active de ces plateformes en milieu professionnel. C’est à l’équipe centrale de les identifier et de les promouvoir auprès de l’ensemble du personnel. Bien souvent lorsque ces outils sont lancés par une direction fonctionnelle, le type de communication employée pour motiver les utilisateurs est souvent exclusivement tournée vers : les objectifs attendus par l’entreprise, les avantages qu’elle en tirera, l’implication des managers dans ce nouveaux projets, ou vers les investissements importants réalisés… mais quid des utilisateurs ? C’est pourtant eux qui feront de ce projet un succès, c’est eux qui l’utiliseront au quotidien, c’est leurs connaissances et leurs savoir-faire qui seront partagées et réutilisées.
Le travail de l’équipe centrale sera de mener, au début du projet, des études qualitatives …et quantitatives auprès des utilisateurs (givers et takers), cette approche a 3 objectifs :
C’est grâce à ce type d’étude que vous allez découvrir les non-dits, les a priori les craintes et les idées préconçues qui règnent dans vos organisations :
Vous remarquerez que ces informations qui viennent du terrain sont parfois un exutoire où vous retrouverez pêle-mêle des attentes, des critiques, des craintes qui vous donneront une image assez précise de ce qui sont vos futurs utilisateurs. Mais aussi que pourront être vos actions d’information et de formation ou le type de fonctionnalités qui faciliteront l’adoption de l’outil.
Il faut noter que bien des employés se demandent pourquoi en entreprise, ils ne trouvent pas le même type d’outil et de fonctionnalités que celles auxquelles ils ont accès depuis leur ordinateur personnel. Bien souvent le knowledge management est assimilé à la fonction IS/IT avec une image de complexité, d’application réservée aux spécialistes nécessitant de longues heures de formation et de pratique.
Voilà pourquoi le choix de l’outil est important il doit permettre de répondre aux attentes stratégiques mais ils soit aussi être utilisable et utilisé par tous. Pour satisfaire les utilisateurs l’outil doit répondre aux caractéristiques fonctionnelles et ergonomiques les plus fréquentes sur les réseaux personnels :
Mais il devra répondre aussi aux caractéristiques typiques liées à l’utilisation que vous en ferez. Ces fonctionnalités pourront être liées à la gestion de la confidentialité, à la communication, à l’ergonomie, à la structure, au visuel, à l’interface utilisateur ou aux objectifs de l’outil. Comme il est beaucoup plus facile de faire un accepter une application qui réponde aux attentes des utilisateurs, il est important de faire une liste exhaustive des fonctionnalités attendues dans un cahier de spécifications et de sélectionner les outils qui y répondront directement ou via des développements. Il arrive fréquemment que pour des raisons historique ou par soucis de simplification on choisisse un outil et que par la suite nous soyons obligé d’adapter nos attentes à ses possibilités et parfois même au dépend de nos utilisateurs. Donc pour ne pas à avoir à vous battre dès le lancement pour justifier l’absence de telle ou telle caractéristiques, proposez un outil qui répondra au plus près à votre cahier de spécifications.
Pour ce faire il faut analyser très en détails les usages et les comportements attendus (présents et futurs), et choisir l’outil qui saura y répondre, au besoin adaptez l’outil à vos attentes … pas l’inverse.
J’ai rencontré le knowledge manager d’une société d’’assurance qui « pour plus de sécurité » avait fait développer sa plateforme collaborative. Après 3 mois d’usage un de ses utilisateurs a voulu partager une vidéo… la fonction n’était pas prévue. Ils ont dû racheter une nouvelle plateforme que pour le partage des vidéo….
La description des fonctionnalités attendues est un travail long et fastidieux, il doit être fait en relation avec les « givers » et les « takers », les futurs KM, les animateurs de communautés et les fonctions impliquées . C’est une étape incontournable pour proposer la plateforme qui répondra au plus prêt à vos objectifs et aux attentes des utilisateurs. Bien que le service IS/IT soit impliqué dans ce projet, restez conscient que l’on ne parle pas informatique mais fonctionnalités et que vous devez rester maitre de ce document.
Un autre paramètre souvent évoqué est l’âge de la population visée. Beaucoup s’accordent à penser que plus les utilisateurs sont jeunes plus ils collaboreront là encore c’est une idée reçue. Plusieurs études prouvent que l’âge n’influe pas ou peu sur la capacité ou l’envie de collaborer et de partager . En effet même si la génération Y a grandie avec l’internet et maîtrise facilement les outils web 2.0, ils le font dans un mode privé sans tenir compte de la confidentialité, de la sécurité ou de la validité des contenus. Encore une fois il ne suffit pas de maîtriser un outil pour changer ses habitudes de travail et son comportement.
Donc au même titre que les « anciens » la génération Y doit aussi trouver ses moteurs, ses objectifs individuels pour devenir proactive sur les outils collaboratifs proposés en entreprise.
De même on aurait tendance à penser que la technophilie favoriserait l’utilisation des outils, c’est effectivement un atout pour ce qui concerne la compréhension et l’utilisation de l’outil, ils doivent avoir une attitude plutôt favorable, mais pas forcément l’envie de partager ou de collaborer.
Lors du lancement d’un tel projet il faut mener 2 chantiers de front :
L’outil en lui-même avec ses caractéristiques, ses contenus, son interface d’une part les formations et le changement de l’attitude et des comportements d’autre part. Ces derniers points doivent être lancé au plus tôt, comme nous l’avons dit ci-dessus la réussite d’un tel projet tient essentiellement aux efforts de communication et de change management mis en œuvre.
Donc la première mission est de faire comprendre à tous ce que sont la collaboration et le partage de connaissances grâce à des communications simples et claires basées sur des cas d’usages internes, des exemples provenant d’autres entreprises, de la vie quotidienne, de l’histoire… le tout très « premier degrés ». L’objectif de cette première campagne est de supprimer les idées préconçues ou faire changer la perception que vos utilisateurs ont de la collaboration et du partage… pour changer leur attitude. Au travers de ces exemples, réalisés sous différents angles, ils doivent percevoir que la collaboration et le partage c’est efficace, ça peut leur être utile personnellement, ça peut leur rapporter quelque chose et c’est bon pour tous… du top management aux opérationnels, quel que soit le pays ou le niveau hiérarchique.
Ce type de campagnes destinées à changer la perception de la collaboration et (ou) du partage doit être portée par le sponsor, la direction générale, la communication et l’équipe centrale C&KM. C’est un fil rouge qui doit être utilisé et renouvelé jusqu’à un changement global des comportements.
Pour faire évoluer les comportements il faut être beaucoup plus proche des préoccupations opérationnelles et professionnelles de nos utilisateurs. Il faudra en passer par des formations (en groupe, tutoriaux , webinar, face à face) pour qu’ils maitrisent rapidement les fonctions de base : recherche de contenu, création de contenus, commentaire, complétion du profil… Ensuite fort de ces connaissances de base, ils devront utiliser l’outil et plutôt que de les lancer directement dans une approche professionnelle pour laquelle ils pourraient craindre de faire des erreurs, il s’agit de passer par une période d’apprentissage leur permettant de tester l’outil en les impliquant... mais ne les pénalisant pas :
Pas à pas ils maîtriserons de mieux en mieux les fonctionnalité et pourront se rendre compte combien c’est facile.
Le premier acte fondateur de votre lancement sera le choix du nom de votre plateforme. Il doit être mémorisable, illustrer ses fonctionnalités ou ses objectifs, beaucoup d’entreprise choisissent un nouvel acronyme, malheureusement s’il n’a aucun sens il sera difficilement identifiable et les utilisateurs auront du mal à faire le lien avec sa vocation. Le nom choisi doit évoquer le partage, la collaboration, la créativité, la science tout dépend de l’activité de votre organisation. Dans l’entreprise dans laquelle je travaillais tous les outils informatique devaient porter un nom précéder du même préfixe pour renforcer l’appartenance au groupe. Mais lorsque que vous avez des dizaines d’applications qui commencent toutes par les même lettres, comment être identifiable rapidement. Si vous décidez de créer un logo et un lettrage particulier pour renforcer votre identité soyez créatifs votre outils sera ainsi remarqué et le nom sera immédiatement associé à une fonction.
Arrive le jour du lancement il y a 2 écoles le viral et le big-bang.
Dans la première approche, le principe est de cibler une fonction pour laquelle le KM aura un effet fort rapidement, ou un pays cible dont les managers sont très moteur et choisir des utilisateurs très prescripteurs entre 20 et 50 personnes (tout dépend la taille de l’organisation) qui vont devenir les moteurs de la plateforme. Ils doivent être porteurs d’une expertise ou d’une spécialité, ils devront maitriser l’outil, avoir du contenu à partager ou des sujets où la collaboration est nécessaire et ils vont amener les membres de leur équipes à les rejoindre leur communauté et travailler avec l’outil. Ensuite naturellement les autres collaborateurs vont utiliser les l’outil. L’important est d’ajouter des contenus là et pas ailleurs et de cesser d’utiliser les autres outils existants (base de données, mails, workspaces…), ils n’auront ainsi pas d’autre choix que de se former et d’utiliser ce nouvel outil. Dans le cadre de plateforme de partage de connaissances, si l’on offre le choix entre un ancien outil, qu’ils maitrisent, et un nouvel outil pour lequel il faut changer sa manière de travailler et dans lequel on peut faire des erreurs … systématiquement les utilisateurs retourneront vers l’ancienne solution. Il faut donc faire un transfert total des données existantes vers le nouvel outil et fermer l’ancienne. Voici l’un des premier problème du lancement progressif type viral, on en peut pas clore l’ancien système et passer au nouveau car tous les utilisateurs ne seront pas au même niveau d’adoption.
Pour les réseaux sociaux d’entreprise destiner à améliorer le travail collaboratif le risque est moins prégnant mais il existe aussi. C’est une toute nouvelle approche et les entreprises n’ont pas toujours de solutions permettant de collaborer et de co-créer (mas il y en a), donc le risque est moindre que vos utilisateurs se retourne vers l’ancienne solution.
Ensuite l’effet boule de neige est plus ou moins rapide tout dépend de la communication faite autour du projet et de l’influence du sponsor. J’ai connu une société qui a lancé un réseau social son plan de déploiement prévoyait 100 utilisateurs la première année, 500 la deuxième 2000 la troisième… ce groupe est constitué de plus de 100 000 utilisateurs potentiels…. Ce type d’expérience tient plus de l’exercice de style que de la volonté profonde de faire évoluer les mode de travail et les comportements.
Une autre entreprise ayant plus de 40000 utilisateurs potentiels a lancé un réseau social à la demande du président qui voulait être en prise directe avec les 220 personnes du top management disséminées dans le monde et travailler avec eux en vue d’une importante réunion annuelle . Après seulement 1 mois l’ensemble des 220 utilisateurs visés étaient actifs, 3 mois plus tard tous leurs n-1 et n-2 utilisaient la plateforme pour collaborer sur les projets et les questions soumises par le Président. Après 4 ans plus de 50% des utilisateurs potentiels avaient utilisés la plateforme au moins une fois au court des 12 derniers mois. L’influence du président a été déterminante dès le lancement.
Dans ces 2 cas de figure le lancement a été discret pas d’annonce pas d’effet big-bang, dans le premier cas ils ont laissé la viralité agir mais avec un succès … extrêmement mitigé . Dans le 2ème cas les campagnes de formation, de communication et des efforts important liés au changement sont intervenus 18 mois après le lancement et le succès était au rendez-vous.
La deuxième école est pour moi la plus efficace, on parle de transformation digitale, de nouveaux comportements, la poussée doit venir d’en haut et être répercutée en même temps sur l’ensemble des personnes concernées. On bénéficie alors de l’effet de masse du support des RH, de la communication, de la DG, du sponsor…et des équipes KM. La préparation et l’anticipation sont certainement plus longues (surtout dans une organisation internationale), mais le but est de taper fort et d’entrainer le maximum d’utilisateurs très tôt. C’est un lancement massif type big-bang avec communications, webinar, évènements, formations qui s’adressent à tous les utilisateurs qu’ils soient 1000 ou 100 000 le travail est presque le même. La seule différence est une organisation KM un peu plus conséquente.
Bien entendu pour ce type de lancement on ne doit pas être déceptif donc on se doit de lancer une plateforme dans laquelle il y a déjà des contenus qui vont intéresser le maximum d’utilisateurs. L’infrastructure informatique doit supporter les importants débits de data car l’attrait de la nouveauté fera que toutes les personnes connectées vont vouloir trouver de l’information. Il faut bien entendu mettre en ligne et faciliter l’accès à des tutoriaux videos et des guides utilisateurs permettant de faire ses premiers pas remplir son profil et peut être créer ses premiers contenus. Enfin le réseau KM et une hot line doivent être en place et connu de chacun pour aider les plus récalcitrants.
Pour améliorer le taux de clic le jour du lancement on peut penser faire un teasing durant les jours ou les semaines précédant le lancement. Et la communication via mail qui informera l’ensemble des utilisateurs de la naissance de votre plateforme devra être claire, motivante et signé par le sponsor…et contenir un lien vers l’outil qui proposera alors un message d’accueil.
Comme vous avez pu le voir tout au long du projet la communication est omniprésente à tous les niveaux il faut informer les parties prenantes et adapter vos messages à vos cibles. Les leviers de motivation ne seront pas les même pour les membres du Comex qui vous accorderont les investissements, les middle managers qui animeront et motiveront les « givers » et « takers » l’équipe KM doit donc être très impliquée dans les techniques de communication.
Durant la phase de projet et après le lancement la communication sera toujours présente elle est indispensable ce sera le moteur de votre plateforme.
Elle est destinée à faire évoluer les attitudes (j’aime j’aime pas), elle s’adresse à tous elle doit être efficace variée et faire en sorte que vos futurs utilisateurs soient persuadés que le partage et la collaboration leur seront utile à titre individuel. Elle doit être lancée au plus tot.
Le teasing qui va créer l’intérêt et la curiosité.
Elle est destinée à familiariser vos utilisateurs avec les fonctionnalités de la plateforme et ses objectifs. Si elle est agrémentée de témoignages et de succès stories liées au KM elle n’en sera que meilleure plus proche du terrain et plus percutante.
Comme je l’ai déjà dit vous pouvez avoir la meilleure bonne pratique du monde si personne ne connait son existence personne ne la réutilisera… sachant que c’est le but de votre outils il est impératif de mettre en œuvre une organisation et un process de communication efficace.
Le premier outil est pour les utilisateurs la capacité à créer des alertes sur les sujets qui les intéressent, elles peuvent être basée sur des espaces, des mots clef des tags ou des utilisateurs. C’est un moyen efficace mais on constate que seuls les experts et les spécialistes se servent de ces techniques.
Donc c’est à l’équipe KM de faire le reste, en règle générale votre base de connaissances ou votre réseau social sont segmentés autour de fonctions, de pays, de projets ou de sujets spécifiques grâce à la création d’espaces, de groupe ou l’attribution de tags. C’est donc grâce à ces critères de sélection que vous allez pouvoir informer les bonne personnes au bon moment. Les animateurs de communautés ou les KM fonctions/pays/site pourront créer des digests qu’ils enverront à toutes personnes rattachées, il est important que dans ce cas les KM pays pouront envoyer ces informations dans la langue de leur lectorat. Chaque personne étant rattachée à une ou deux fonctions et à un site ou un pays il faut être vigilant sur le nombre de Digest qu’ils recevront mensuellement.
Pour finir l’équipe centrale devra composer un digest destiné à l’ensemble des utilisateurs, il reprendra les documents et les post les plus emblématiques et qui intéresseront la plus grande majorité des utilisateurs. Contrairement au digest fonction/pays/site très spécialisés il devra faire officiel se « magazine officiel » de la plateforme, est très éclectique en terme de contenus et de contributeurs, l’objectif est de montrer combien les contenus couvrent un large périmètre, combien ils sont variés dans leurs formats et au regards de la diversités des fonctions et des rôle des contributeurs la dimension « top down » et « bottom up » des informations que l’on y retrouve.
Une fois la plateforme lancée ce travail de communication sera le moyen de capter de nouveaux utilisateurs et d'amplifier le phénomène de réutilisation des connaissances.
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